【管理】鞋厂标准化,你做到了多少?
来源: 德国肯阳国际东莞市腾宇龙机械能源科技股份有限公司 发布时间: 2018-08-27


目前,中小鞋企中普遍存在的问题有:分工不清、责权不明、流程不畅、基础管理工作混乱、质量意识薄、生产效率低、工艺水平不高、员工士气低落等问题;造成产品竞争力低下,产品质量投诉多,生产交期长或不准时等制约公司扩大经营或面临生存的问题。

如何建立科学的业务流程和完善的规章制度,使企业拥有一套现代科学管理体系,明确行为规范和协调关系,确保公司健康、长期、稳定地发展,成为广大中小鞋企急待解决的问题。

标准化是制度化的最高形式,可运用到生产、开发设计、管理等方面,是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜,决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用,这决定标准化在企业中的地位和存在价值。

根据世界各国的经验,企业标准化工作要攀登三个台阶,要走“三步曲”。

第1步,制定好能确切反映市场需求,令顾客满意的产品标准;

第2步,建立起以产品标准为核心的有效的标准体系;

第3步,把标准化向纵深推进,运用多种标准化形式支持产品开发。

实践证明,谁掌握了标准,谁就掌握了市场的话语权。一个企业只有推行标准化,才能实现管理的科学化。

当然,在我们中小企业,工厂已经建立,产品已经生产销售,三部曲第一步已算完成,我们现在要解决的是第二步:建立起以产品标准为核心的有效的标准体系,或者说是完善第二步。建立或完善第二步前提是第一步,但基础不是,基础是我们建立的各种管理制度,并且是能够确实执行的,能够无障碍贯彻落实的。

从近年企业标准化建设与创新实践来看,企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题工具方法不完善制约了标准立、改、废管理;员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款,标准繁多难以落实;工作标准很难随岗位实施动态调整;难以实现技术、管理、工作这“三大”标准的有效协同和持续改进;标准与执行“两张皮”问题很难避免。

在这方面,尤其是刚推行制度时,要向海尔学习,一开始制度不能制定的太多,要制定大家能够理解,实能够落实下去的制度和规定。

1984年张瑞敏到青岛电冰箱总厂走马上任。张瑞敏上任的第二天,就发现员工大多是八点上班九点到岗,十点钟开始睡午觉,还有一些员工上班时间打扑克、下棋,甚至在车间里随地大小便。看到这种情况,张瑞敏立刻回到办公室,定出十三条规章制度,其中有两条是:不准在车间大小便;不准公开拿厂里的东西。

在之前三位厂长也并非无所作为,他们也同样制定了一些制度,却没有得到很好的贯彻执行,于是形成了有法不依的局面。

所以,当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后,很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了,于是并没有认真对待。没过几天,厂里有一个员工偷东西,上午十点钟被抓住,十一点钟厂里就贴出布告:开除厂籍,留厂察看。处理一个员工,无疑起到了杀一儆百的作用,员工们发现,这个厂长真是不一样,制度虽然简单,却有法必依,严格执行。此后,十三条“军规”都得到有效的执行,成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。

所以,企业对待制度的制定和推行要极端重视,要作为企业工作的重中之重

企业标准化工作是一项系统工程,要取得好的成效,认识是前提,队伍是关键。建立健全企业标准化机构是基础。要做好企业标准化工作,企业首先成立企业标准化工作领导小组,任命管理者代表,应设立标准化专(兼)机构——标准化办公室,实行“一把手”工程,配备专(兼)标准化人员,努力做到统筹规划、组织协调、指导监督、考核检查等工作,使标准化工作在组织机构上形成一个完整的工作体系。做到内容“实”。就是企业建立的技术、管理、工作标准体系、明确标准细表和依据标准明细表所编制的技术、管理、工作标准的内容既要符合企业生产、经营、管理的实际,规定的各项标准又具有符合性、适宜性和可操作性。

标准化推行要依据以下两条主线进行推进:

一、工作流程标准化

以PMC体系打造为主线,将公司从接单开始,物料采购、仓库管理、车间各工序生产、发货,整个产品流程串联起来。

具体规定:

(1)、客户订单评审或预测

(2)、采购计划及物料管控管理规定

(3)、仓库物料进出管理和账目及时更新管理规定

(4)、生产主计划、周计划、日计划制定

(5)、计划达成率的考核规定以保证生产进度

(6)、生产异常处理规定

(7)、发货计划管理规定

二、产品质量标准化

打造产品质量体系,保证产品合格出货。

具体标准有:

(1)、产品技术标准

(2)、原材料检验标准

(3)、产品工艺标准

(4)、员工作业标准、

(5)、产品各工序质量标准

(6)、产品搬运与包装存储标准

要注意,制定标准化不是闭门造车,找几个高管和中层管理人员就可以制定各种标准,必须发动一线工作人员共同参与

•标准化的作用是要把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。

•尤其是生产一线的老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。

制度制定了,工作流程完善了,技术资料完备了,要想把这些东西让员工执行,还有很长的路要走:

(1)、参与制定文件的一线人员要经常树立榜样,让他们带动周边的人去执行

(2)、公司要大力的宣传,要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式,突出抓好员工素质的提高。

(3)、进行考核。建立起的标准体系是否发挥作用,关键在执行。为保证企业建立的标准体系持续有效运行,企业应根据企业的实际情况制定标准化工作监督检查考核机制,查明和消除不合格的原因,采取纠正措施,防止不合格再发生。持续改进应按照P-D-C-A循环管理模式进行。持续改进包括日常持续改进和评价、确认评审后的持续改进。检查结果与工资挂钩,确保各类标准得到有效执行。

到这个地方,很多管理人员心里还是会有疑问:是不是有了这些动作,标准化就能推行,员工就能接受,就能执行了?

答案是不确定的,因为有了这些动作,管理人员能坚持多久也是不确定的!

所以了解以下2个人性理论是很有必要的:

1、人的观念的形成

大卫•休谟的《人性论》:“心灵的全部知觉有两类,即印象和观念”,“一个印象刺激感官,留下感觉印象”,“这种印象在心中留下一个复本,即观念”,“印象失去活波性,变成了纯粹的观念,这称为想象”,“想象可以自由的移置和改变它的观念”。根据这种理论,只要感觉刺激足够强烈,在人的心中留下很强的印象痕迹,就可以替代掉以前的印象,进而改变他的的观念和习惯。

2、制约试验

巴甫洛夫·伊凡·彼德罗维奇的著名的狗唾液制约试验:

(1)、原本能:

摇铃:狗不会流唾液

食物:狗会流唾液

(2)、制约反应:

摇铃+食物:狗会流唾液

(3)、制约后习惯:

摇铃:狗会流唾液

(4)、不持续制约,会消失

依据以上理论,要想改变一个人的行为和观念,持续的高压管理,能快速的达到这个目的。

•就如新兵入伍前三个月的魔鬼式机械训练,能让一个人短期内快速脱胎换骨。以后不间断的持续训练,铸就了军人良好的素质。

•在大企业,在高福利待遇的“掩护”下,这种标准化管理,作业方式标准化,工作流程标准化,人员进入企业开始就进行各种标准化的培训和应用,在人还未反应过来时新的印象已经植入心中,观念已经开始在改变了。

可是在中小企业,因为各方面基础不足,这种标准化管理的推行是难之又难,鲜有成功的;

•为什么?就是坚持不够!工资、福利待遇不高,又这么多要求,我走人!员工一旦有这样的抱怨,很多老板和管理人员就开始退缩,最后不了了之。

•请大家相信,福利再好的公司也有人离职,待遇再差低的公司也有员工工作,人所追求的不仅仅是福利,还有公平公正的工作环境;

•所以,管理人员要“打铁也需自身硬”,自己定的规则,要以身作则的做到,员工自会观察的。这样,新的观念在员工心中扎根,工作状态和习惯也自会逐步改变。这个过程,管理人员的耐心和坚持是至关重要的。

在企业推行标准化管理,并要保持公司制度的执行和工作效率的不断提高,企业领导和管理人员要谨记一词:“内圣外王”。

•企业制度和规定的制定,要切实是为了公司的良好发展,确实考虑到了员工的利益,是真切的希望众人和企业一起长远发展的。那么,在日常管理中,在制度和规定的执行上,就要公正的、严格的执行。违反大家共同认可的制度和规定,一定严格执行,绝不手软。这就是“内圣外王”。

如此,大家能以人为本,努力打造企业基础,完善企业制度和流程,共同进步,共同发展,标准化管理推行当顺利实施。

来源:裘丹娜 - 《企业技术开发旬刊》

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